« Obtenir l'adhésion de la
direction à la sécurité des aliments », source article
d'Andrew Thomson et de Matthew Wilson paru dans Food Safety
Magazine.
À retenir
La sécurité
des aliments suscite l'intérêt de la direction lorsque les risques
sont traduits en termes commerciaux : perturbations opérationnelles,
coûts de rappel, exposition réglementaire et confiance des
clients.
L'accord de
principe ne garantit pas l'action ; des décisions claires, une
répartition des responsabilités, des échéanciers et un suivi
rigoureux sont nécessaires pour concrétiser l'engagement de la
direction.
- La formation
seule ne suffit pas à développer les compétences ; les
connaissances enjustify matière de sécurité des aliments doivent être
consolidées par des systèmes, la pratique, la communication et les
comportements de la direction.
- Intégrer la
sécurité des aliments aux indicateurs clés de performance, aux
évaluations et aux décisions d'investissement de la direction
permet d'établir une responsabilité partagée à l'échelle de
l'organisation.
La sécurité
des aliments ne se définit pas par les discours des entreprises,
mais par les décisions et les actions concrètes, en particulier
dans les situations de forte pression. L'adhésion de la direction
est souvent réduite aux programmes de formation, aux budgets ou à
la conformité réglementaire. En réalité, l'enjeu est bien plus
profond.
Trop souvent, la
sécurité des aliments est encore perçue comme une simple exigence
de conformité, un élément juxtaposé à l'activité plutôt qu'un
facteur déterminant de son fonctionnement. Cette vision est étroite
et limitée. La sécurité des aliments est au cœur du management
des risques, avec des répercussions sur la performance
opérationnelle, la confiance des clients et, surtout, la santé des
consommateurs.
Les conséquences
d'une défaillance en matière de sécurité des aliments sont
considérables : arrêts de production, rappels de produits, atteinte
à la réputation et perte de confiance des autorités réglementaires
et des consommateurs. Une défaillance de la sécurité des aliments
devient une défaillance de l'entreprise elle-même. Notre précédent
article, « L'argument économique en faveur du développement
des compétences en sécurité des aliments » (The
Business Case for Building Food Safety Skills), met en
lumière ce changement de perspective, en présentant la sécurité
des aliments comme un levier de performance, de confiance et de
croissance. Pourtant, l'évolution nécessaire pour intégrer la
sécurité des aliments dans la prise de décision quotidienne reste
un défi majeur pour tous les secteurs de l'industrie alimentaire.
Pour changer la
donne, les échanges avec la haute direction doivent s'aligner sur
les priorités de l'entreprise, tant actuelles que futures. La
sécurité des aliments doit être appréhendée sous l'angle du
risque, de la performance et de la responsabilité. Sans ce
changement d'approche, elle reste un élément géré en marge de
l'activité ; avec elle, elle devient partie intégrante du
management même de l'entreprise.
Cet article
s'appuie sur les éclairages de Ben Chapman (professeur à
l'Université d'État de Caroline du Nord), d'Adam Wilkinson
(responsable conformité RH/santé et sécurité au travail chez
Fleurieu Milk Company), de Jovana Komlenic (responsable de la culture
de la sécurité des aliments chez FRoSTA), de Kerstin Janson
(responsable qualité chez FRoSTA), de Friederike Ahlers (relations
publiques chez FRoSTA) et d'Alodia Bourke (directrice des opérations
chez Diageo Australia) ; leur expérience collective couvre la
stratégie, les comportements de leadership et l'évolution de la
culture d'entreprise. Bien que chaque entreprise évolue dans un
contexte différent, leurs approches sont complémentaires.
Si les exemples
cités dans cet article proviennent de divers secteurs de l'industrie
alimentaire, les défis sous-jacents ne sont pas spécifiques à un
secteur donné. Qu'il s'agisse de production industrielle, de
restauration, de distribution ou de production à petite échelle,
une même tension persiste : celle de concilier impératifs de
production, coûts et risques liés à la sécurité des aliments.
Les principes abordés ici concernent la manière dont les décisions
sont prises, et non simplement la conception de systèmes.
Cet article se
concentre spécifiquement sur la prise de décision au niveau de la
haute direction. Bien que les pratiques de terrain et les compétences
des équipes soient cruciales, elles sont façonnées par les
conditions instaurées par les dirigeants, à travers les priorités
définies, l'allocation des ressources et les décisions prises.
L'objectif n'est pas ici de revenir sur ce qui se passe en atelier,
mais d'examiner comment les décisions de la direction déterminent
si les exigences en matière de sécurité des aliments peuvent être
appliquées de manière cohérente sur le terrain.
Du savoir à la
prise de décision
À l'Université
d'Adélaïde, où les auteurs dispensent des formations de troisième
cycle dans ce domaine, une importance particulière est accordée à
la préparation des futurs professionnels de la sécurité des
aliments et de l'assurance qualité, afin qu'ils sachent faire le
lien entre théorie et pratique. Les étudiants sont encouragés à
présenter leurs idées de manière à susciter l'intérêt de la
haute direction, en reliant les produits, la réglementation
alimentaire, les normes et les systèmes aux enjeux commerciaux et
aux décisions opérationnelles. Une question plus large se pose
également pour l'industrie alimentaire : en faisons-nous assez
pour préparer les professionnels du secteur à cette réalité ?
Les connaissances
techniques demeurent une exigence fondamentale. Toutefois, la
capacité à influencer les décisions, à communiquer sur les
risques en termes économiques et à mobiliser la haute direction
s'avère tout aussi cruciale. Ces compétences ne sont pas toujours
développées explicitement dans le cadre de la formation initiale ou
des forums professionnels. Par conséquent, de nombreux
professionnels compétents maîtrisent la science et les normes, mais
sont moins préparés aux échanges qui, en fin de compte,
déterminent les résultats. Ce décalage est particulièrement
manifeste dans la manière dont on obtient l'adhésion de la
direction. Comme le souligne Ben Chapman, chercheur en sécurité des
aliments : « Une véritable adhésion se traduit par les
actes des dirigeants, et non par leurs paroles. »
C'est là que
réside le changement : passer d'un engagement affiché à une action
concrète et observable. Cela exige bien plus que des échanges
ponctuels ; cela nécessite de la constance.
Cela signifie
intégrer les obligations légales en alimentation et les exigences
de certification dans les discussions avec la direction, en les
reliant directement aux risques, à la performance et à la
responsabilité.
Prise de
décision sous pression
Lorsqu'un problème
de sécurité des aliments survient, la réaction est immédiate. Les
dirigeants exigent des réponses rapides. L'objectif est clair :
identifier le problème, le résoudre et assurer la continuité de
l'activité. La production se poursuit. Les clients doivent être
approvisionnés.
Le problème est
que l'urgence opérationnelle peut réduire le temps disponible pour
caractériser pleinement le risque, notamment sa cause, son ampleur
et ses conséquences potentielles. Dans ces conditions, les décisions
peuvent être influencées par ce qui semble le plus urgent sur le
moment, plutôt que par une compréhension complète du risque lié à
la sécurité des aliments.
Comment le
risque est compris et hiérarchisé
Pour les
professionnels de la sécurité et de la qualité des aliments, ce
schéma est familier. Même avec une forte volonté, la prise de
décision n'est pas toujours stable sous pression. Comme l'explique
Ben Chapman, il ne s'agit généralement pas d'une non-conformité
délibérée : « Il est rare que quelqu'un décide de
mal agir. Il s'agit plutôt de quelqu'un qui essaie de suivre le
rythme. » Sous pression, le comportement est moins
déterminé par les connaissances que par le contexte décisionnel,
notamment les contraintes de temps, les priorités concurrentes et
les indicateurs de réussite. Les dirigeants s'inquiètent, à juste
titre, des temps d'arrêt, de la rapidité de résolution des
problèmes et de leurs conséquences financières et logistiques
potentielles. Ces préoccupations sont légitimes.
La sécurité des
aliments est abordée. Les obligations légales sont examinées, les
risques sont identifiés et l'importance de protéger le consommateur
est reconnue. Ces échanges aboutissent souvent à un accord ;
cependant, accord ne rime pas avec action, et bien souvent, la
discussion s'arrête là. Aucune décision claire n'est prise. Aucune
responsabilité n'est attribuée. Aucun délai n'est fixé. Le
problème est reconnu, mais sans suite. Puis, d'autres priorités
prennent le dessus. Les pressions sur la production persistent et
l'attention se recentre sur la continuité des activités. Les
principes convenus ne se traduisent pas en actions concrètes.
Au fil du temps, un
schéma familier se dessine : les mêmes risques sont soulevés, les
mêmes discussions se répètent et les mêmes lacunes persistent. Il
ne s'agit pas d'un manque de volonté, mais plutôt d'une incapacité
à transformer l'accord en actions par des décisions claires, une
responsabilisation et un suivi rigoureux.
Entamer le
dialogue avec la direction
Pour de nombreux
professionnels de la sécurité et de la qualité des aliments et
responsables opérationnels, le défi n'est pas de comprendre la
sécurité des aliments, mais d'influencer la manière dont elle est
priorisée. Entamer ce dialogue exige un changement d'approche.
Mettre l'accent sur les normes, les résultats d'audit ou les détails
techniques est rarement suffisant pour capter l'attention de la
direction. Ces éléments restent importants, mais ils ne constituent
pas toujours le cadre de référence pour les décisions.
Ce qui fait la
différence, c'est la façon dont le message est présenté. Dans
l'ensemble des entreprises alimentaires, les conversations efficaces
tendent à se concentrer sur trois points : le risque, l'impact
et l'action.
Risque. Non
pas en termes abstraits, mais dans un langage clair et pratique :
Que
pourrait-il se passer ?
Quelles
seraient les conséquences pour l'entreprise ?
Quelle est la
probabilité et la conséquence ?
Impact. Cela
inclut :
Perturbation
de la production
Coût de la
défaillance (rappels de produits, rework, temps d'arrêt)
Confiance des
clients et impact sur la marque.
Les dirigeants
raisonnent déjà en ces termes. Aligner la sécurité des aliments
sur ces priorités donne du sens à la conversation. Cela concorde
avec les recherches de Ben Chapman, qui souligne que les dirigeants
réagissent plus fortement lorsque les risques sont présentés en
fonction de ce qu'ils gèrent : impact sur la marque, coûts de
rappel, perturbations opérationnelles, exposition réglementaire et
confiance des clients. Traduire la sécurité des aliments en ces
termes la rend concrètement applicable.
Action. Que
faut-il changer et quelles décisions s'imposent ? C'est là que
de nombreuses conversations échouent. Soulever des problèmes sans
définir les décisions nécessaires conduit souvent à un consensus
sur la gravité potentielle, mais avec peu de suites concrètes. En
pratique, l'action peut impliquer :
Intégrer les
obligations réglementaires alimentaires aux discussions de la
direction
Utiliser des
exemples concrets, des incidents évités de justesse ou des données
de tendances
Lier
directement les lacunes en matière de compétences aux risques
opérationnels
Identifier
clairement les décisions actuelles susceptibles d'introduire des
risques.
Il faut également
persévérer. Une seule conversation est rarement suffisante ;
ce qui est convenu en principe ne se traduit pas toujours en
changements dans la pratique. L'adhésion se construit
progressivement grâce à une communication cohérente, des preuves
et un suivi rigoureux.
Même avec
l'engagement des parties prenantes, la sécurité des aliments peut
être reléguée au second plan par d'autres priorités et messages.
Au fond, il ne s'agit pas de simplifier la sécurité des aliments,
mais de la rendre accessible afin qu'elle puisse éclairer de
meilleures décisions. En fin de compte, les résultats en matière
de sécurité des aliments ne dépendent pas des procédures écrites,
mais des actions et des décisions prises au quotidien.
Ce à quoi les
dirigeants adhèrent réellement
Les dirigeants
investissent dans la sécurité des aliments et la formation, mais
pas dans la formation en elle-même. Ils investissent dans :
La confiance
dans la compréhension et la maîtrise des risques
La cohérence
des processus décisionnels au sein de l'entreprise
Le
développement des compétences des employés
a protection
du consommateur et de la marque.
C'est ce que
représente l'adhésion du leadership.
Les travaux
d'Alodia Bourke montrent comment mobiliser le leadership par le biais
des risques et de la performance. FRoSTA démontre comment cette
adhésion se pérennise grâce à la structure, la communication et
les systèmes. Fleurieu Milk Company illustre concrètement comment
les décisions prises par le leadership résistent aux pressions
opérationnelles. Ensemble, ces exemples offrent un modèle pratique
pour construire, renforcer et pérenniser l'adhésion de la
direction. Ces contributeurs ont partagé leur expérience et fourni
des conseils pratiques sur les bonnes et les mauvaises pratiques en
matière de direction, de compétences et de prise de décision.
L'adhésion de
la direction en pratique
À quoi ressemble
concrètement l'adhésion de la direction ? Dans toute entreprise
agroalimentaire, le changement est flagrant. Il se manifeste dans la
manière dont les dirigeants se présentent, dans leurs priorités et
dans les normes qu'ils promeuvent. Une fois impliqués, les
dirigeants passent d'un soutien passif à une participation active.
Au niveau opérationnel, cela comprend :
La
participation directe aux formations en sécurité des aliments
L'intégration
de la sécurité des aliments à l'ordre du jour permanent des
discussions de la direction
La réalisation
de visites de sites axées sur la sécurité des aliments
La formulation
de questions plus proactives et basées sur l'analyse des risques
L'investissement
dans le développement des compétences à tous les niveaux de
l'entreprise, et pas seulement au sein du service Assurance Qualité
et sécurité des aliments.
Tout aussi
important, la communication évolue.
Chez FRoSTA,
l'engagement en matière de sécurité des aliments est renforcé par
une implication structurée et transversale. Les équipes dédiées à
la culture de la sécurité des aliments réunissent les services
Qualité, Production, Technique et Hygiène pour analyser les
performances, discuter des difficultés rencontrées et impulser
l'amélioration. Des canaux de communication ouverts, s'appuyant sur
des outils tels que les logiciels de visioconférence et des
interlocuteurs directs entre la production et l'assurance qualité,
permettent des prises de décision plus rapides et une meilleure
harmonisation au sein de l'entreprise. Cela crée une plus grande
visibilité. La sécurité des aliments n'est plus cantonnée aux
fonctions techniques ; elle devient partie intégrante du
fonctionnement quotidien de l'entreprise. Cette visibilité
s'accompagne d'une responsabilisation accrue. La sécurité des
aliments est intégrée aux indicateurs clés de performance, aux
discussions sur les performances et aux décisions d'investissement.
Les attentes sont plus claires et la responsabilité est partagée.
Chez Fleurieu Milk Company, cet engagement se traduit par un
leadership constant, même en période de forte activité. Comme
l'explique Adam Wilkinson : « Même en période de
forte activité, la direction priorise la sécurité des
aliments, sans compromis. » Ce n’est pas la
perfection, mais une constance : les responsables doivent
assurer le suivi, les processus doivent être appliqués et les
problèmes doivent être traités avec rigueur plutôt que d'être
ignorés.
Wilkinson
explique : « La norme que nous tolérons est celle que
nous sommes prêts à accepter. » Cet état d'esprit
influence également l'engagement des employés en matière de
sécurité des aliments. Lorsque les équipes comprennent le
« pourquoi » des exigences en matière de sécurité des
aliments, elles sont plus enclines à poser des questions, à
signaler leurs préoccupations rapidement et à assumer leurs
responsabilités. Les responsables peuvent encourager ce comportement
par la reconnaissance, le retour d'information et un dialogue ouvert
qui privilégie l'apprentissage et l'identification des causes
profondes plutôt que la recherche de coupables. Il en résulte non
seulement une meilleure conformité, mais aussi une prise de décision
plus solide et plus cohérente en matière de sécurité des aliments
à tous les niveaux de l'organisation.
Repenser la
sécurité des aliments comme un enjeu commercial
Dans toutes les
organisations, obtenir l'adhésion commence par une nouvelle approche
de la sécurité des aliments. Pour Alodia Bourke, cela impliquait de
recentrer le débat sur la sécurité des aliments, en mettant
l'accent sur la conformité plutôt que sur la simple conformité :
« J'ai redéfini la sécurité des aliments comme un facteur
essentiel de la protection de la marque, de la confiance des clients
et de la performance opérationnelle. »
Bourke a commencé
par aligner la sécurité des aliments sur les préoccupations
majeures de la direction : les coûts, les risques, la
productivité, l'impact client et la réputation. Elle s'est appuyée
sur des données opérationnelles, des conclusions d'audits et des
incidents évités de justesse pour illustrer les conséquences d'un
manque de renforcement des compétences. Ainsi, la formation n'est
plus perçue comme un simple atout, mais comme un investissement
crucial pour l'entreprise, une véritable adhésion aux bonnes
pratiques, par exemple « passer de la parole aux actes ».
Une approche
similaire est observée chez FRoSTA, où la sécurité des aliments
est mise en avant à tous les niveaux : réunions de direction,
forums d'usine et présence régulière sur le terrain. « L'objectif
est d'expliquer en permanence son importance, en établissant un lien
direct avec les risques pour l'entreprise, la confiance des clients
et la stabilité opérationnelle », explique l'équipe
FRoSTA. Dans certains cas, cela implique de rendre visible l'impact
financier des défaillances, comme le coût des rappels de produits.
Les équipes
apprennent à reconnaître les bonnes pratiques, comprennent les
risques associés, les mettent en application et les renforcent au
fil du temps grâce au partage régulier de données et d'indicateurs
clés de performance. L'équipe FRoSTA a souligné : « Avec
une communication ouverte et positive et l'implication de tous les
niveaux de l'entreprise, la sécurité des aliments devient une
responsabilité partagée. Cela crée les conditions
nécessaires à des décisions plus rapides et mieux éclairées,
notamment lorsque des changements en matière d'investissement ou
d'exploitation sont requis. »
Chez Fleurieu Milk
Company, il n'est pas nécessaire de « vendre » la
sécurité des aliments à la direction ; elle fait partie intégrante
du fonctionnement de l'entreprise depuis toujours. À mesure que
l'organisation s'est développée, son approche s'est renforcée
grâce à l'intégration de collaborateurs aux expériences et
compétences variées. La formation continue, une communication
régulière et des processus de reporting structurés en sont les
clés. Cette constance maintient la sécurité des aliments au
premier plan et garantit l'engagement de la direction, non pas parce
que le sujet est imposé, mais parce qu'il est manifeste dans le
fonctionnement quotidien de l'entreprise. Concrètement, la sécurité
des aliments repose sur des actions constantes plutôt que sur des
initiatives ponctuelles.
Le constat est
identique chez les trois entreprises interrogées : la sécurité des
aliments gagne du terrain lorsqu'elle est clairement liée à la
performance de l'entreprise, et non lorsqu'elle est présentée comme
une simple exigence de conformité.
Développer des
compétences plutôt que se limiter à la formation
Les responsables de
terrain et les professionnels de la sécurité et de la qualité
doivent être en mesure de chiffrer à la fois le coût d'une
défaillance et la valeur d'une maîtrise optimale des processus. Les
rappels de produits, les arrêts de production, les réclamations
clients et l'atteinte à l'image de marque représentent des coûts
visibles. Moins visibles sont les avantages opérationnels potentiels
liés à une performance élevée en matière de sécurité des
aliments, tels qu'une efficacité accrue, une réduction du
gaspillage et une plus grande régularité des opérations. Une fois
traduite en termes économiques, la sécurité des aliments devient
plus facile à prioriser.
Comme le souligne
Ben Chapman, la formation se concentre souvent sur les connaissances,
alors que la performance dépend des comportements. Ce décalage
s'explique par le fait que la formation a lieu de manière isolée,
tandis que les décisions s'inscrivent dans des systèmes façonnés
par les contraintes de temps, la conception des processus et des
priorités concurrentes. Sans cohérence entre la formation, la
conception du système et le renforcement des acquis, la formation
reste au stade de l'information sans se traduire en pratique.
Chez FRoSTA, le
développement des compétences repose sur une approche simple mais
structurée : « Démontrer, expliquer, imiter, pratiquer ».
Concrètement, il s'agit d'abord de montrer ce qu'est une bonne
pratique de sécurité des aliments et d'en expliquer le contexte et
les risques, puis de permettre aux équipes de mettre ces principes
en application et de les consolider en continu grâce à la
répétition et au retour d'information. Cette méthode reflète un
principe plus large : les compétences se développent par la mise en
pratique et le renforcement, plutôt que par des sessions de
formation ponctuelles.
Chez Fleurieu Milk
Company, cette démarche commence dès le premier jour. Comme l'a
expliqué l'équipe : « Chaque membre de l'équipe, quel que
soit son rôle, entame son parcours en matière de sécurité des
aliments dès son intégration. » Cela établit d'emblée
une attente claire : la sécurité des aliments est une
responsabilité partagée, et non une simple exigence de conformité.
L'accent est mis non seulement sur les connaissances, mais aussi sur
la compréhension claire des attentes et leur application
systématique sur le terrain.
Repérer les signes
annonciateurs de changement
Dans de nombreuses
entreprises alimentaires, le besoin de renforcer la sécurité des
aliments ne découle pas d'une défaillance isolée, mais plutôt de
tendances récurrentes.
Comme l'a souligné
Alodia Bourke, la sécurité des aliments était alors considérée
comme relevant de la fonction technique plutôt que comme un domaine
de responsabilité pour la direction. « Nous constations des
non-conformités récurrentes lors des audits, des comportements
incohérents et un engagement variable... l'appropriation du sujet
par la direction n'était pas suffisante », a-t-elle
expliqué.
Chez FRoSTA, une
problématique différente mais connexe a émergé. L'équipe a dit :
« Nous avons pris conscience que l'amélioration continue
est essentielle, en particulier dans le contexte complexe des
produits surgelés, où nous développons et fabriquons des plats
préparés intégrant une grande variété d'ingrédients. »
Des systèmes de sécurité des aliments étaient en place, mais leur
logique sous-jacente n'était pas toujours pleinement comprise. Par
conséquent, les enseignements tirés ne se traduisaient pas
systématiquement par un changement de comportement.
« Nous
avons identifié des opportunités pour renforcer la communication,
la transparence et l'apprentissage à partir de petits écarts ou de
quasi-incidents », a expliqué l'équipe de FRoSTA. « Notre
objectif n'était pas de désigner des coupables, mais d'améliorer
la manière dont nous abordons les défis, la clarté avec laquelle
les attentes sont communiquées et la façon dont les leçons
apprises sont partagées entre les équipes. »
Concilier des
priorités concurrentes
La sécurité des
aliments n'entre pas en concurrence avec la production ; elle définit
plutôt les conditions dans lesquelles la production est acceptable.
Sous la pression, cette clarté peut s'estomper.
Comme l'a observé
Alodia Bourke : « Les contrôles de sécurité des aliments
étaient parfois écourtés ou reportés pour atteindre les objectifs
de production ; non pas par volonté délibérée, mais en raison de
priorités concurrentes. »
C'est là que
l'adhésion de la direction devient manifeste. Chez FRoSTA, le défi
ne résidait pas dans l'absence de systèmes, mais dans la manière
dont ils étaient compris et appliqués. Les discussions sur la
sécurité des aliments restaient largement confinées aux services
techniques, et la logique derrière les pratiques clés n'était pas
toujours claire pour l'ensemble de l'entreprise. En conséquence, les
procédures pouvaient sembler déconnectées des opérations
quotidiennes et être appliquées de manière inégale.
En impliquant
activement les dirigeants dans l'explication du « pourquoi »
des décisions en matière de sécurité des aliments, la situation a
commencé à évoluer. Les échanges sont devenus plus pratiques,
l'engagement s'est accru et les équipes étaient mieux à même de
relier les attentes aux réalités du travail. Il en a résulté une
approche plus solide, plus cohérente et proactive.
Chez Fleurieu Milk
Company, l'attente est plus claire : « Même en période
de forte activité, la direction priorise la sécurité
des aliments ... sans compromis.» Voilà à quoi ressemble une
véritable adhésion.
Avec le temps, les
conséquences de ces décisions deviennent évidentes. Comme l'a
souligné Ben Chapman, si les entreprises alimentaires souhaitent
prendre des décisions différentes sous pression, les incitations et
les systèmes doivent être alignés afin que la sécurité des
aliments devienne la norme et le choix le plus évident, et non
l'exception.
Temps d'arrêt
de production versus capacité
Lorsqu'un problème
survient, le coût devient visible. La production s'arrête. Les
produits sont mis de côté. Des enquêtes sont lancées. Pourtant,
les organisations hésitent souvent à investir du temps dans les
capacités nécessaires pour protéger la production, pour ensuite
perdre beaucoup plus de temps en cas de défaillance. L'accent est
souvent mis sur le coût de la formation et des temps d'arrêt. On
accorde moins d'attention au coût de la défaillance elle-même :
l'arrêt de la production, dans des conditions bien moins contrôlées
et avec des conséquences beaucoup plus importantes.
De l'engagement
à la responsabilité
L'engagement envers
la sécurité des aliments est souvent facile à exprimer. Lorsqu'un
incident de sécurité des aliments survient, la déclaration la plus
courante d'un dirigeant est : « La sécurité des
aliments et la sécurité des clients sont nos priorités absolues.»
Les politiques en témoignent. Les dirigeants acquiescent et
approuvent sans réserve.
La responsabilité,
en revanche, est différente. Elle se manifeste dans les critères
d'évaluation des dirigeants, les décisions remises en question et
les pratiques acceptées. Au sein des organisations, une tendance se
dessine : la sécurité des aliments est rarement ignorée, mais
elle est parfois négligée, non pas délibérément, mais par le
biais de décisions quotidiennes. Les objectifs de production peuvent
primer lorsque les délais sont raccourcis, et les risques sont
acceptés ou reportés. C'est là que la responsabilité devient
visible. Elle ne se définit pas par l'intention, mais par l'action.
Au niveau
organisationnel, la responsabilité est renforcée lorsque la
sécurité des aliments est :
Intégrée aux indicateurs
clés de performance de la direction
Régulièrement
examinée par la direction générale
Liée aux
décisions d'investissement et opérationnelles
Considérée
comme une condition non négociable de la production.
Sans ces
structures, la sécurité des aliments demeure une priorité
affichée, mais pas toujours une priorité déterminante. Comme l'a
souligné Ben Chapman, « on prête attention à ce que les
dirigeants inspectent, pas à ce qu'ils attendent ».
Lorsque la sécurité
des aliments est systématiquement mesurée, évaluée et prise en
compte par la direction, les attentes sont renforcées au sein de
toute l'organisation. Dans le cas contraire, d'autres priorités
peuvent prendre le pas. Ceci illustre un principe mis en avant par le
spécialiste de la qualité Edwards
Deming : « Un mauvais système l'emportera toujours
sur une bonne personne. » Autrement dit, la plupart des
échecs ne sont pas imputables aux individus, mais aux systèmes dans
lesquels ils évoluent. Dans le secteur alimentaire, ces systèmes
sont façonnés par les décisions de la direction concernant les
priorités, les ressources, les attentes et la responsabilité.
La responsabilité
en matière de sécurité des aliments ne repose donc pas uniquement
sur le service qualité, sécurité des aliments ; elle incombe
également aux dirigeants qui déterminent ce qui est prioritaire,
reporté ou accepté. Sans l'adhésion de la direction, la sécurité
des aliments peut dépendre des efforts individuels au lieu d'être
intégrée au processus décisionnel de l'entreprise.
S'exprimer ne
suffit pas.
Encourager les
employés à s'exprimer est essentiel, mais insuffisant. Chez FRoSTA,
l'accent est mis sur la compréhension des causes profondes plutôt
que sur la recherche de coupables. Alodia Bourke a souligné
l'importance de créer un environnement où chacun se sent en
sécurité pour exprimer ses préoccupations. Cependant, la confiance
ne s'instaure que par des actions concrètes.
Chez FRoSTA, les
valeurs se traduisent par des comportements clairs et observables qui
guident les décisions quotidiennes.
Les comportements
illustrés précédemment tels que la communication ouverte, la
responsabilisation et l'apprentissage des erreurs assurent la clarté
à tous les niveaux de l'organisation. Leur contribution directe à
la sécurité des aliments est particulièrement remarquable :
La
communication permet de signaler les risques au plus tôt
La
responsabilisation garantit la mise en œuvre des actions
L'apprentissage
favorise l'amélioration continue
L'alignement
assure la cohérence.
C'est ainsi que les
valeurs dépassent le stade des déclarations et influencent les
décisions.
La communication
comme levier de la communication
Chez Fleurieu Milk
Company, FRoSTA et Diageo Australia, un message commun se dégage :
la sécurité des aliments ne se renforce pas uniquement par les
systèmes ou la formation, mais par la communication qui les relie
aux décisions et aux comportements quotidiens. Une communication
efficace aligne les priorités, renforce les attentes et contribue à
traduire les connaissances en actions cohérentes au sein de
l'organisation.
Les dirigeants
n'investissent pas dans la formation pour elle-même ; Ils
investissent dans les résultats. L'adhésion de la direction se
construit grâce à :
La
compréhension des risques
Des actions
cohérentes
Une
responsabilisation visible
Une
communication continue
Un lien clair
et pratique entre la sécurité des aliments et les résultats de
l'entreprise, facilitant ainsi la prise de décision.
Cependant, la
communication doit être suivie d'actions. Si des préoccupations
sont soulevées mais non prises en compte, ou si les priorités en
matière de sécurité des aliments cèdent le pas à la pression
opérationnelle, les employés constatent le décalage entre ce que
disent les dirigeants et ce qu'ils font.
C'est là que la
direction se manifeste le plus clairement. Lorsqu'une entreprise
alimentaire est sous pression, des priorités concurrentes imposent
de prendre des décisions ; or, ce sont ces décisions qui révèlent
les véritables valeurs de l'organisation. Dans ces moments-là, la
culture de la sécurité des aliments ne se définit pas par des
politiques, des formations ou des engagements affichés. Elle se
définit par les choix opérés par les dirigeants et par les
comportements que ces choix renforcent.
